Engage!

Deze reisgids is niet vrijblijvend. Als je er alleen een paar praktische tips uithaalt, laat je veel kansen liggen. Als je echt aan de slag gaat met een verandercoalitie — de crew — en alle stappen van het Chance Canvas zet, dan haal je een optimaal rendement uit dit boek. Maar dan moet je ook voldoende tijd kunnen investeren om samen met die crew het veranderavontuur tot een succes te maken. We associëren het woord avontuur al gauw met vrijheid, maar de auteurs van dit boek presenteren zes regels van het avontuur.
De eerste is dat je het tot het eind wilt meemaken. De tweede dat je samen met de direct betrokkenen onderkent dat het een avontuur is: de beleving is een doel op zich. Derde regel is dat je voorzichtig bent en goed balanceert tussen gebaande paden en gapende kloven. Vierde regel is dat je ‘genoegen vindt in het zoeken van de beproeving en verlichting in het ondergaan daarvan’. De vijfde dat je het samen wilt beleven en de zesde dat je moet proberen boven jezelf uit te stijgen als je vast komt te zitten.

In vier stappen naar een centraal veranderthema
Veranderingen zijn diepgaand als ze de identiteit en de waarden van de organisatie betreffen, en oppervlakkig als het alleen om gedragingen van medewerkers gaat. Als je een omslag wilt maken waarin medewerkers zich niet langer als dienstverleners maar als ondernemers beschouwen, is een diepgaande verandering nodig. Terwijl de invoering van een nieuw administratiesysteem alleen op het gedrag van medewerkers betrekking heeft en dus een oppervlakkige verandering is. Daarnaast onderscheiden de auteurs vier verschillende veranderscenario’s die de uitkomst zijn van snelle en langzame toename van nieuw gedrag en snelle en langzame afname van oud gedrag.
Interessant is het hoofdstuk “Push en pull: noodzaak en verlangen”, waarin de auteurs beschrijven welke factoren verandering remmen en welke push- en pullfactoren verandering juist stimuleren. Pushfactoren duwen een organisatie weg uit een situatie die steeds onhoudbaarder wordt. Deze factoren komen van buiten de organisatie. Voorbeelden daarvan zijn krimpende markten, een afbrokkelend imago, nieuwe concurrenten en stijgende prijzen.
Pullfactoren komen van binnenuit en zijn gerelateerd aan ‘ambitie, nieuwsgierigheid en het verlangen naar een andere, betere toekomst met een motiverende visie’. De change agent moet die ‘nieuwe, opwindende mogelijkheden’ opsporen ‘en op een aansprekende manier aan de rest van de organisatie presenteren’. De change agent kan het voor elkaar krijgen dat push- en pullfactoren elkaar gaan versterken.
In vier stappen kun je tot je centrale veranderthema komen. De eerste is dat je op een rijtje zet welke push- en pullfactoren je organisatie noodzaken om in beweging te komen. Daarbij is het raadzaam zoveel mogelijk externe partners te betrekken. Tweede stap is dat je je afvraagt welke nieuwe eisen die push- en pullfactoren aan je organisatie stellen. Derde stap is het vinden van antwoorden op de vraag welke nieuwe kwaliteiten jij en je medewerkers moeten ontwikkelen om aan die nieuwe eisen te voldoen. En de vierde stap is dat je die te ontwikkelen kwaliteiten omzet in een verander- of ontwikkelthema, dat je formuleert als een collectieve ambitie.

Inspiratieverhaal en krachtverhalen
De Engage!-filosofie is gebaseerd op het ‘oermodel’ van Kurt Lewin en het 8-stappenprocesmodel voor verandering van John Kotter. Wat Engage! daar aan toevoegt, zijn inzichten uit de praktijk van het implementeren en de principes van veranderen als leeravontuur en cocreatie, het samen ontdekken. Het veranderavontuur omvat vijf verschillende fasen: visie ontwikkelen; begrijpen van de visie en aan boord stappen; doen en leren; borgen en verankeren; vasthouden en verbeteren. Al deze stappen kun je inzichtelijke en overzichtelijk maken door ze in de Change Canvas vast te leggen. Het waarom leg je vast op het verhalenbord. Het hoe op het omslagenbord. En wat op het actiebord.
Op dat verhalenbord hoort in elk geval een inspiratieverhaal te komen, dat de diepste kern verwoordt van wat de medewerkers van de organisatie drijft en wat zij willen bereiken. Ook een verhaal over de pijnlijke noodzaak mag niet ontbreken. Dit verhaal moet de urgentie van de gewenste verandering verwoorden, liefst gestaafd met cijfers. Ook krachtverhalen zijn belangrijk. Deze verhalen gaan over de huidige sterke kanten van de organisatie.

Waarmakars en hotspotleiders
Minstens zo interessant is het hoofdstuk over de verandercoalitie ofwel de crew, behorend bij het actiebord. De crew is een ‘hechte groep change agents met de gedeelde overtuiging dat veranderen noodzakelijk is’. Die crew moet bestaan uit vertegenwoordigers van de top van de organisatie, waarmakers, hotspotleiders en informele leiders. Waarmakers zijn managers of afdelingshoofden die formeel verantwoordelijk zijn om veranderingen te laten slagen. Hotspotleiders zijn medewerkers die de urgentie van de gewenste verandering voelen en onderschrijven en op verander-hotspots werken. Vaak zijn dat afdelingen die dicht bij de buitenwereld of de klanten staan. Informele leiders kunnen door bewezen expertise of een charismatische persoonlijkheid een belangrijke rol in de crew spelen. Belangrijke spelregels voor de crew zijn:
– Wie kritiek geeft, geeft ook een suggestie.
– We onderbreken elkaar niet.
– Geef als veranderleider het goede voorbeeld en sta echt stil bij kritiek.
– Maak tijd en kijk goed welke zorg er achter kritiek zit.
De kunst is om een hechte crew te krijgen, die binnen de organisatie steeds meer enthousiasme voor de beoogde verandering wekt en steeds meer medestanders krijgt.

“Engage! Reisgids voor veranderavonturen” van Woody van Olffen, Raymond Maas en Wouter Visser is een uitgave van Van Duuren Management. Prijs: ‚¬ 27,99.